Мы изучили книгу Дэвида Майстера "Managing the Professional Service Firm" и вот что мы узнали:

Практически каждая юридическая фирма формулирует свою миссию одинаково:

• высокое качество услуг,

• профессиональный рост сотрудников,

• финансовый успех.

Звучит банально. Но проблема в том, что эти три цели постоянно конфликтуют между собой. И управлять юридической фирмой — значит ежедневно удерживать равновесие между ними.

Юридическая фирма живёт сразу на двух рынках:

1. Рынок клиентов — где нужно продавать экспертизу.

2. Рынок талантов — где нужно привлекать и удерживать сильных юристов.

И если с первым всё более-менее понятно (качественная работа = довольный клиент = деньги), то со вторым всё сложнее.

Юристы приходят в фирму не просто за зарплатой. Они приходят за карьерой. За ростом. За статусом. За шансом стать партнёром.

А это автоматически превращает структуру фирмы в стратегический фактор.

Три типа юридической работы — три модели фирмы:

1. «Мозги»

Сложные, уникальные, нестандартные дела.

Новые вопросы. Новые правовые конструкции. Высокая неопределённость. Здесь клиент покупает интеллект. Команда — небольшая. Старшие юристы вовлечены глубоко.

Делегировать почти нечего.

2. «Опыт»

Проблемы знакомые, но требующие экспертизы и практики. Налоговые споры, структурирование сделок, арбитраж с повторяющимися элементами. Здесь продаётся не гениальность, а накопленный опыт.

Часть задач можно делегировать.

3. «Процедуры»

Рутинные, повторяющиеся задачи. Регистрация, стандартные договоры, сопровождение типовых процессов. Здесь продаётся эффективность и отлаженность процессов.

Большая часть работы выполняется младшими юристами.

И вот здесь появляется ключевой вопрос:

Соответствует ли структура вашей фирмы тому типу работы, который вы продаёте?

В юридическом бизнесе прибыль формируется не только ставками партнёров.

Она формируется через так называемый «рычаг» — соотношение младших, средних и старших юристов.

Проще говоря:

• Партнёр продаёт проект.

• Работу выполняет команда.

• Разница между стоимостью часа младшего юриста и тем, что клиент платит за этот час, и создаёт прибыль.

Чем больше разумный «рычаг» (без потери качества), тем выше маржинальность.

Но здесь есть опасность.

Если фирма:

• берёт слишком «процедурную» работу при структуре, ориентированной на сложные дела — партнёры будут перегружены простой работой;

• берёт слишком сложные проекты при «массовой» структуре — пострадает качество.

Баланс структуры и типа работы — это вопрос выживания.

Юридическая фирма — это карьерная пирамида.

Если:

• ассоциаты рассчитывают стать партнёрами,

• продвижение обещано через 4–5 лет,

• шанс «дойти до вершины» не нулевой, то фирма обязана либо расти, либо выстраивать жёсткую систему отбора.

Если роста нет — пирамида ломается.

Если партнёры не расширяются — продвижение останавливается. Если продвижения нет — лучшие уходят.

Отсюда простой вывод:

Структура персонала, политика продвижения и темпы роста — взаимосвязаны.

Нельзя:

• держать большое количество младших,

• обещать быстрый карьерный рост,

• и при этом не расти.

Математика не сойдётся.

Прибыль — это «гигиена», но не «здоровье»

Финансовая дисциплина важна. Контроль загрузки важен. Маржинальность важна. Но всё это — скорее «гигиена». Настоящее «здоровье» юридической фирмы определяется:

• качеством людей,

• способностью удерживать сильных юристов,

• культурой сотрудничества,

• стратегической ясностью.

Фирмы, которые управляют только цифрами, часто упускают главный актив — энергию и амбиции команды.

Юридическая фирма — это не просто объединение экспертов.

Это система, в которой должны совпасть:

• тип работы,

• структура команды,

• модель карьеры,

• экономическая логика,

• ожидания рынка.

Если хотя бы один элемент выбивается — дисбаланс начинает разрушать всю конструкцию.

Именно поэтому управление юридической фирмой — это не администрирование.

Это постоянное стратегическое балансирование.